我們經(jīng)常講，沒有考核，就沒有管理；或者說，沒有考核，管理就很難到位。這些認(rèn)識(shí)都說明，績(jī)效考核對(duì)企業(yè)的重要意義。那么，企業(yè)應(yīng)該如何認(rèn)識(shí)績(jī)效考核？績(jī)效考核如何實(shí)施？如何考核到位？應(yīng)該注意哪些問題？木子斫今天針對(duì)制造業(yè)談?wù)剛�(gè)人的一些實(shí)踐體會(huì)。
    前列，如何認(rèn)識(shí)績(jī)效考核
    企業(yè)的考核體系包括三個(gè)單元：一是績(jī)效考核單元，二是行為考核單元，三是考核單元。這三個(gè)單元，績(jī)效考核是較重要的部分。對(duì)績(jī)效考核，我們必須先解決兩個(gè)基本認(rèn)識(shí)問題：怎么理解績(jī)效考核？績(jī)效考核的目的是什么？
    對(duì)績(jī)效考核的理解，很簡(jiǎn)單，就是通過對(duì)企業(yè)一系列關(guān)鍵指標(biāo)的考核，來實(shí)現(xiàn)主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)的不斷進(jìn)步，而這些指標(biāo)的改進(jìn)和提高，并不是某一個(gè)員工就可以改變的，它是企業(yè)中的各個(gè)單元共同努力的結(jié)果。所以，績(jī)效考核的對(duì)象不是員工個(gè)體，而是各個(gè)班組、各個(gè)車間、各個(gè)部門，因此，績(jī)效考核的結(jié)果，只能對(duì)各個(gè)團(tuán)隊(duì)，而不是對(duì)員工個(gè)人。

    績(jī)效考核的根本目的是什么？千萬不要把績(jī)效考核上升到企業(yè)戰(zhàn)略那樣的高度去認(rèn)識(shí)，否則你的考核就會(huì)死路一條�？�(jī)效考核的目的，就是怎么把錢分好，把錢分的公平合理。如果說績(jī)效考核還能帶來其他的作用，那也都是間接的作用。我們也應(yīng)該清楚，除了績(jī)效考核這個(gè)手段，其他的任何管理活動(dòng)也同樣發(fā)揮著作用。只有這樣認(rèn)識(shí)到位了，績(jī)效考核也就容易操作了，也就能夠讓員工理解了，基層單位也就會(huì)主動(dòng)配合了。
    第二，績(jī)效考核如何實(shí)施
    在對(duì)績(jī)效考核有了基本的認(rèn)識(shí)和定位以后，就要考慮績(jī)效考核的實(shí)施問題，那么，怎么做才能實(shí)施到位？木子斫認(rèn)為可從五個(gè)方面進(jìn)行安排：
    必須首先打好一個(gè)基礎(chǔ)。這個(gè)基礎(chǔ)就是在崗位分析的基礎(chǔ)上，把定崗定編搞好。崗位分析的目的，在于確定崗位的難易程度；定崗定編的目的，在于確定管理的層級(jí)、機(jī)構(gòu)的設(shè)置、人員的配備。在此基礎(chǔ)上，就可以核定各單位的勞動(dòng)定額，確定各崗位的基礎(chǔ)獎(jiǎng)金差別，為考核公平奠定基礎(chǔ)。定崗定編，可以讓每一名員工都清楚自己的崗位情況，清楚自己的上下級(jí)關(guān)系，知道自己應(yīng)該對(duì)誰負(fù)責(zé)，知道自己工作的好壞對(duì)上下左右會(huì)產(chǎn)生什么影響，然后自我約束把自己的活干好。
    建立適合自己的考核組織。規(guī)模較小的企業(yè)，考核一般由人力資源或企管部門負(fù)責(zé)。規(guī)模較大的企業(yè)，一般都設(shè)立績(jī)效考核委員會(huì)，也有的由薪酬管理委員會(huì)負(fù)責(zé)。委員會(huì)一般下設(shè)考核小組，考核小組在委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下開展工作。考核委員會(huì)一般由高管組成，考核小組由具體考核人員組成，考核小組對(duì)考核委員會(huì)負(fù)責(zé)。要明確績(jī)效考核委員會(huì)的主要職責(zé)，同時(shí)也要明確考核小組的具體職責(zé)�？己诵〗M成員應(yīng)相對(duì)穩(wěn)定，且具有較強(qiáng)的能力。
    制定一個(gè)可行的考核方案。考核方案制定應(yīng)站在企業(yè)的全局和戰(zhàn)略高度去考慮，應(yīng)包括：考核的基本原則、考核形式、考核內(nèi)容、考核分工、考核程序，還要明確考核數(shù)據(jù)的來源、提交及審核部門等。剛性考核是績(jī)效考核的基本原則，分級(jí)考核是績(jī)效考核的一般形式，這個(gè)應(yīng)該在方案中予以明確�？己朔桨敢话忝磕甓刃抻喴淮�，如果內(nèi)部條件和外部環(huán)境發(fā)生較大變化，也可半年修訂一次。
    必須清楚地確定考核的內(nèi)容。考核內(nèi)容分為兩大方面：一是生產(chǎn)單位，二是機(jī)關(guān)部門。生產(chǎn)單位應(yīng)以主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)為重點(diǎn)，機(jī)關(guān)部門應(yīng)以年度主要管理目標(biāo)、費(fèi)用指標(biāo)和基本工作任務(wù)為重點(diǎn)。確定考核內(nèi)容和項(xiàng)目后，就要確定考核指標(biāo)。考核指標(biāo)確定后，就要確定考核標(biāo)準(zhǔn)。各考核指標(biāo)的權(quán)重大小，視企業(yè)具體情況進(jìn)行確定。
    理清考核的基本流程�？己肆鞒虘�(yīng)該越簡(jiǎn)單越好，基本流程是：各職能部門提供考核數(shù)據(jù)→各考核員對(duì)考核數(shù)據(jù)匯總并核查→向考評(píng)會(huì)議提交考核初步意見→考評(píng)會(huì)議審核并確定考核結(jié)果→報(bào)請(qǐng)考核委員會(huì)審批→考核結(jié)果向被考核單位反饋。這里需要注意的，對(duì)可能存有爭(zhēng)議的項(xiàng)目，考核員應(yīng)提前與被考核單位進(jìn)行溝通，核實(shí)考核數(shù)據(jù)的真實(shí)性。
    第三，如何考核到位
    績(jī)效考核涉及薪酬分配，涉及員工切實(shí)利益，如何考核到位呢？可以采取分層分類考核的辦法。
    企業(yè)的組織架構(gòu)決定了層次之分，譬如我們平常說的決策層、管理層、執(zhí)行層。企業(yè)不僅有層次之分，還有崗位之分，又因?yàn)閸徫恍再|(zhì)不同，就出現(xiàn)了崗位類別的問題，如管理崗位、技術(shù)崗位、操作崗位、勤務(wù)崗位等等。分層是由企業(yè)的組織架構(gòu)所決定的，分類是由崗位性質(zhì)所決定的。在此基礎(chǔ)上，我們就可以有針對(duì)性地制定績(jī)效考核方案，實(shí)現(xiàn)分層分類的考核。
    根據(jù)不同類別和崗位，可以分別制定決策層、管理層、執(zhí)行層的三種不同考核方案：對(duì)決策層，可以采取年薪制的辦法，除常規(guī)管理事項(xiàng)考核外，更應(yīng)該加大對(duì)效益指標(biāo)的考核。對(duì)管理層，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)他們的過程考核，將主要的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)進(jìn)行量化，并進(jìn)行考核，同時(shí)要降低效益指標(biāo)的權(quán)重。對(duì)執(zhí)行層，也就是各個(gè)系統(tǒng)中的普通管理人員及操作人員，考核應(yīng)側(cè)重以崗位責(zé)任制為主要內(nèi)容的考核，并制定具體詳細(xì)的節(jié)能降耗激勵(lì)措施，讓大家看得見、夠得著、做得到。
    根據(jù)分類考核特點(diǎn)，可以進(jìn)行不同的薪酬制度設(shè)計(jì)：一是對(duì)管理類崗位，實(shí)行崗績(jī)工資制，崗績(jī)工資制是崗位工資加績(jī)效獎(jiǎng)金的方案，考核的對(duì)象是部門，考核的內(nèi)容是主要任務(wù)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。二是對(duì)生產(chǎn)類崗位，實(shí)行計(jì)件工資制，能夠非常直觀地反映個(gè)人付出與回報(bào)的緊密關(guān)系，并且體現(xiàn)在當(dāng)月兌現(xiàn)，起到適時(shí)激勵(lì)的目的。三是對(duì)銷售類崗位，實(shí)行提成工資制。提成工資制一般是底薪加提成的方案，底薪的比例不易過高，可按照當(dāng)?shù)厣�活費(fèi)的水平來確定。
    第四，應(yīng)該注意的幾個(gè)問題
    有很多企業(yè)，績(jī)效考核的實(shí)施效果不好，或者考核干脆無法進(jìn)行，分析起來，以下幾個(gè)問題需要特別注意：
    沒有做到系統(tǒng)的平衡。從兩方面理解：一方面要把握決策層、管理層、執(zhí)行層的收入差別，另方面要把握各個(gè)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)板塊的綜合平衡。尤其在計(jì)件工資考核方面，正常生產(chǎn)情況下，如果業(yè)務(wù)板塊之間出現(xiàn)較大的收入差別，肯定是方案本身出了問題。
    沒有做到上下一體。所謂的上下一體，也就是無論管理系統(tǒng)，還是供銷系統(tǒng)，還是勤務(wù)系統(tǒng)，都必須與生產(chǎn)系統(tǒng)緊密聯(lián)系。作為生產(chǎn)型的企業(yè)，只有生產(chǎn)系統(tǒng)的穩(wěn)定運(yùn)行，才是其他各項(xiàng)管理的價(jià)值和意義所在，也才有各個(gè)系統(tǒng)存在的理由。因此，非計(jì)件人員的績(jī)效獎(jiǎng)金，必須和企業(yè)的整體計(jì)件工資水平進(jìn)行硬性掛鉤。
    指標(biāo)設(shè)定存在問題�？己酥笜�(biāo)定的低了，失去了考核的激勵(lì)意義；考核指標(biāo)定的太高而無法實(shí)現(xiàn)，也同樣會(huì)挫傷員工的積極性。指標(biāo)確定有三點(diǎn)原則可以考慮，企業(yè)的歷史較好水平，企業(yè)過去一個(gè)時(shí)期的平均水平，同行業(yè)同類企業(yè)的先進(jìn)水平，以此來考核指標(biāo)的合理性。

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